作者 | 任彩茹

編輯 | 董潔

中國的汽水市場，早已習(xí)慣了「兩樂」盤踞。

(資料圖)

20 世紀(jì) 80 年代，可口可樂、百事可樂相繼進入中國，品牌側(cè)的降維打擊、商業(yè)上的聯(lián)營收購，讓國內(nèi)八大老牌幾乎一夜之間銷聲匿跡。時至今日，「兩樂」在中國市場依然占據(jù)著 80% 的市場份額。

格局短時間無法撼動，但仍有 " 初出茅廬者 " 試圖從中分走蛋糕。

撕開裂縫的，除了新消費明星「元氣森林」，還有一家國產(chǎn)老牌——大窯。過去幾年，它開始頻頻出現(xiàn)在餐桌上，「大汽水、喝大窯」的廣告語遍布地鐵和樓宇，吳京舉著汽水的畫面深入人心。

在一個群雄環(huán)伺的市場，突然 " 冒出 " 一款本土老牌，這是個很燃的故事，但大窯執(zhí)行董事羅云對此不無感慨，" 這條路我們整整走了四十年 "。

脫胎于八一飲料廠的大窯，在 2006 年改制成為一家純民營企業(yè)，但偏居呼和浩特一隅，卻讓它很長時間內(nèi)無人問津。

2014 年，命運的齒輪開始轉(zhuǎn)動，那年大窯做出了三個至今影響重大的決定：專注餐飲飲品和餐飲渠道；做全國化品牌運營與渠道擴張；打造職業(yè)經(jīng)理人機制，強調(diào)組織協(xié)同與管理驅(qū)動。

「餐飲渠道」是其中最常被談及的，也帶有夾縫生存和背水一搏的色彩。

彼時，流通渠道（商超、便利店等）被 " 兩樂 " 牢牢占據(jù)，毛利空間、運營費用和周轉(zhuǎn)效率都并非「國民品牌」可以承擔(dān)。" 被迫之下 "，大窯將重心轉(zhuǎn)向餐飲渠道——它隱入塵煙，既苦又累，不被國際品牌所看重。

但這成為了大窯撕開帝國裂縫的口子。自那之后，大窯開始建立遍布全國的經(jīng)銷渠道，一家家店去拜訪、鋪市、陳列、促銷，如今其終端數(shù)量已經(jīng)達到了數(shù)百萬家。

啃下巨頭們無暇顧及的餐飲渠道，大窯的品牌營銷也快步跟上。" 大汽水，喝大窯 " 的廣告片在 2021 年橫空出世，洗腦的旋律和簡單好記的廣告詞讓其迅速出圈。而幫助大窯完成品牌進化的，正是此前蜜雪冰城的廣告咨詢公司華與華——接地氣而上頭的廣告風(fēng)格是它的強項。

一鼓作氣，2022 年 2 月，大窯汽水拿下影帝吳京，他手持大窯汽水的形象，拿捏住了不少北方硬漢，也強化了大窯 " 國民品牌 " 的形象。據(jù)悉，這場談判歷時半年多，前后修改了 30 余次廣告腳本，才最終達成。

2022 年，大窯交出了亮眼成績單，在一眾國產(chǎn)汽水品牌中殺出重圍。不過，要想挑戰(zhàn)「兩樂」，大窯還有很長的路要走——可口可樂去年在亞太區(qū)的銷售額突破了 54 億美元。

談及未來的發(fā)展方向時，羅云將之總結(jié)為「加減乘除」。" 加 " 是在產(chǎn)品、渠道、品牌端做升級迭代；" 減 " 是專注于大單品戰(zhàn)略，在產(chǎn)品矩陣上做減法；" 乘 " 是要依托數(shù)字化轉(zhuǎn)型之勢而為；" 除 " 則是除去雜念、規(guī)避噪音，專注于做正確的事。

逐漸被大眾熟識之際，它的神秘面紗也首次被揭開。以下是大窯執(zhí)行董事羅云以及市場總監(jiān)蘇彩艷與 36 氪等媒體的對話，略經(jīng)摘編：

談渠道：專注餐飲渠道，KA 目前只是價值補充

問：國內(nèi)汽水市場主要被「兩樂」占據(jù)，您對行業(yè)未來前景的判斷是？

羅云：2022 年中國軟飲料市場的存量有 6200 億，其中碳酸類飲料占到 1200 億；國內(nèi)所有快消飲料品牌的年復(fù)合增長率在 4%～6%，匹配下來軟飲料每年可以有 300 億的增量市場空間。

另外，國內(nèi)的碳酸飲品市場其實有 85% 以上的份額還在國際品牌手里，它們的品牌力、渠道力、運營管理能力都是我們學(xué)習(xí)的方向，這里面是有發(fā)展機會的。

問：大窯在這個趨勢里看到怎樣的機會？

羅云：機會還是在餐飲渠道里，這并不是國際品牌不想要，只是它需要一個個店地去開發(fā)維護。國內(nèi)企業(yè)能夠跑出來，拼的就是吃苦耐勞，有些市場國際品牌不重視，但我們的主戰(zhàn)場就在這兒。

問：這里面可能不單單是吃苦耐勞的問題？

羅云：所有快消品公司做到最后都殊途同歸。除了產(chǎn)品能力、渠道能力、品牌能力之外，到最后都成為一家供應(yīng)鏈驅(qū)動的公司，我們現(xiàn)在一共有十大生產(chǎn)基地，產(chǎn)能、效率、智能化的標(biāo)準(zhǔn)都比較好，這些都給了我們很大的想象空間與抗風(fēng)險能力。

問：最初知名度不是很高時，在扎根餐飲渠道的過程中碰到過哪些難點和挑戰(zhàn)？

羅云：首先會滿足經(jīng)銷商、渠道商以及終端店、消費者的情緒價值，比如營銷團隊做終端服務(wù)時會經(jīng)常幫忙招呼客人、收拾桌子、清掃垃圾，甚至送快遞、帶孩子等等。

當(dāng)然有一個前提，我們的產(chǎn)品能夠被消費者接受并長期復(fù)購，這會沉淀出經(jīng)濟價值。情緒價值和經(jīng)濟價值疊加，會讓我們在新市場中跑出來。

問：餐飲渠道其實是比較苦的渠道，餐飲老板們選擇品牌的標(biāo)準(zhǔn)是什么？大窯怎么去滿足這些標(biāo)準(zhǔn)？

蘇彩艷：一個是利潤空間，一個是產(chǎn)品能不能真正受到消費者喜愛。老板最根本的追求就是利潤，也就是銷量和單件利潤的乘積，少量、高端是一種選擇，但大部分老板其實還是希望靠量去沖，大窯能滿足這種需求。

第二，消費者的長期喜愛會對餐飲店有正向拉動力，這需要產(chǎn)品的品質(zhì)保障，且足夠個性化、差異化。比如，在外行走場景可能跟易拉罐、PET 瓶比較匹配，但在就餐場景，大窯的玻璃瓶能夠有碰杯、暢爽的感覺，「不喝酒，喝大窯」，這是一個能引起消費者和餐飲老板共鳴的差異點。

問：餐飲渠道之外，要怎么去開拓零售 KA 渠道？

蘇彩艷：KA 渠道其實蠻難做的，投入也比較大。大窯的節(jié)奏是，先把餐飲渠道做起來、把品牌立起來之后，再去進 KA，我們也會以最主流的社區(qū)便利或地區(qū)連鎖為主。

問：目前全國 KA 渠道的成績怎么樣？

羅云：現(xiàn)在大窯還是專注餐飲渠道，流通 KA 渠道是餐渠增長放緩后的一個價值補充，出發(fā)點是讓已經(jīng)相對成熟的市場經(jīng)銷商有第二個利益增長點。目前 85% 以上的銷售額都來自餐飲渠道。

談產(chǎn)品：聚焦大單品戰(zhàn)略，精簡產(chǎn)品線

問：大窯在研發(fā)端的能力主要體現(xiàn)在哪里？

蘇彩艷：產(chǎn)品開發(fā)邏輯上，聚焦的是大單品戰(zhàn)略，最核心的還是圍繞三款口味的玻璃瓶碳酸汽水進行升級和改造。玻璃瓶產(chǎn)品基礎(chǔ)上，又基于渠道細(xì)分開發(fā)了易拉罐、PET 的產(chǎn)品，基于健康化趨勢研發(fā)零糖系列、果汁系列產(chǎn)品等等。

問：針對健康化需求，大窯在產(chǎn)品上的變化是什么？

蘇彩艷：我們會圍繞就餐場景不斷豐滿產(chǎn)品矩陣，也在標(biāo)簽潔凈化上花了很大精力做儲備。在元氣還沒做出規(guī)模時，大窯已經(jīng)推出零糖汽水，但每個企業(yè)戰(zhàn)略、專注度各有不同，沒有投入精力去把它經(jīng)營起來。我們也一直在研究咖啡市場和能量市場，開發(fā)了一些比較獨特和創(chuàng)新的產(chǎn)品。

問：大窯在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上會做一定的減法，具體對不同產(chǎn)品線會有哪些側(cè)重呢？

羅云：第一，要專注大單品。第二，優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)，滿足消費者對「0 糖 0 脂 0 卡」的需求。第三，拓展果蔬汁、植物蛋白、功能性飲料的品類，基于渠道拓展去做玻璃瓶、PET、易拉罐等各種包裝形式的飲品。我們未來一定不是產(chǎn)品導(dǎo)向，而是需求導(dǎo)向。

問：最初是怎么跟吳京達成合作的？

蘇彩艷：選吳京的時候，我們是很沒底氣的，因為他國民度太強，而且對品牌的選擇非常苛刻，整個談判過程也很艱難，大概用了 6 個月時間，廣告腳本修改了 30 余次，每個文案、場景、服裝選擇他都會全程參與。

談供應(yīng)鏈：已建十大生產(chǎn)基地，對南方市場有充足準(zhǔn)備

問：老牌汽水做全國性品牌沒有成功的先例，大窯在從區(qū)域走向全國的過程中有什么感受？

蘇彩艷：每個市場的消費習(xí)慣、體驗不同，拓展過程中確實會遇到很多挑戰(zhàn)。比如進入長江以南市場時，我們前三四年都是在賠錢做，好在有經(jīng)銷商、銷售團隊的通力協(xié)作，三年時間市占率基本可以了。

問：大窯在全國布局產(chǎn)能的節(jié)奏大致是怎樣的？

羅云：我們從 2015 年開始走出內(nèi)蒙去外省建設(shè)生產(chǎn)基地，率先布局的是寧夏的生產(chǎn)基地，到現(xiàn)在全國有十大生產(chǎn)基地，從取得土地手續(xù)到產(chǎn)品下線的平均周期只有 10 個月。

問：建十大生產(chǎn)基地，更多是出于地域上的平衡，還是所承擔(dān)的功能會有所不同？

羅云：不光要滿足產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化與一致性，解決供應(yīng)鏈體系和物流半徑的問題，也要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟和社會責(zé)任。

蘇彩艷：玻璃瓶有運輸半徑，我們只能滿足 500 公里以內(nèi)的運輸，太遠的距離會有很大損耗，物流成本也會很高。建這么多工廠，也是從提升品質(zhì)、保持經(jīng)銷商利潤的角度來考慮的。

問：全國化布局上，目前大體還有西南、華南兩個區(qū)域相對缺失，接下來有什么計劃？

羅云：未來南方的布局會依水建廠，因為我們對水質(zhì)的要求非常高，已經(jīng)跟幾大核心水源地的政府提前溝通過，只要區(qū)域的品牌力和消費者認(rèn)知能達到建廠條件，整個產(chǎn)能布局會很快展開。

問：大窯很多事情都是自己做，未來是否有投資和收購的計劃？

羅云：這兩年沒有收并購的計劃。第一，對于區(qū)域型品牌，他們承載了當(dāng)?shù)叵M人群和創(chuàng)始人很大的情感，我們希望跟各地品牌交朋友，補充而不替代。第二，在未來的南方布局上，我們有能力也有意愿完成獨立的供應(yīng)鏈和工廠建設(shè)。

談目標(biāo)：用五年時間走向全國市場

問：汽水肯定是有天花板的，大窯想做到什么樣的目標(biāo)體量？

羅云：很多品類的天花板，不能單純拿銷量和銷售額去界定。可口可樂和百事可樂做了 130 多年的生意，還保持著健康穩(wěn)定的增長。如果時刻保持對消費者、渠道和需求的敏感度，天花板遠遠沒到。

問：今年或者未來三五年內(nèi)，大窯核心的資源投入重心會是什么？

蘇彩艷：第一就是工廠的建設(shè)，第二是在營銷端的推進，第三是產(chǎn)品矩陣的優(yōu)化。在進入一些新市場時，有很大的費用投入，需要去發(fā)掘消費者的喜好，還要跟終端門店有好的利益分享。

未來三到五年，更大的戰(zhàn)略布局還是在夯實北方市場的基礎(chǔ)上，把南方市場滲透下來，用五年時間在全國市場有所表現(xiàn)。

問：現(xiàn)在有 IPO 的規(guī)劃嗎？

羅云：從目前的股權(quán)架構(gòu)來看，我們是 100% 的純民營企業(yè)，但也不排斥未來和資本市場開展合作，但我們的出發(fā)點不是去拿資金、做估值，而是尋找戰(zhàn)略合作伙伴，提高大窯的運營管理能力與核心競爭能力。

問：目前是否也在做出口業(yè)務(wù)？對于海外的品牌形象定位是怎樣的？

蘇彩艷：我們聚焦的目標(biāo)還是中國市場，海外只是有一些經(jīng)銷商、代理，他們有意愿去嘗試時，我們會去配合做。