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□本報記者 趙輝

當前，隨著人工智能的迅速發展，數字化轉型日益被保險公司所重視。要想真正實現轉型，走上智能驅動的軌道，必須先要實現在線化和數據化，核心是要有一套基于數據中臺和業務中臺的數字化系統，才能連接各個部門、各個分支機構，從而實現統一的數字化視圖，成為數字化經營的平臺。

當數據逐漸標準化，并且能夠打通時，智能化就成為可能。但是這樣的系統往往帶來很高的投入，也讓很多公司的管理層乃至股東望洋興嘆。

一些公司想做這樣的投入，購買真正基于數字化轉型需求的系統，卻往往發現，這樣的投入性價比似乎很不劃算。如果拿投入系統帶來的效率提升來看，中短期內似乎都很難覆蓋系統的投入。那么，是否要進行這樣的投入，換取數字化轉型的成果？這筆似乎并不劃算的經濟賬讓一些公司的管理層頗費躊躇。

誠然，數字化系統的投入在短期內收益往往很有限，但衡量這樣的投入不僅僅要算經濟賬，也要算整體賬。畢竟，這樣的投入不僅僅能夠帶來效率的提升和效益的增加，還能夠推動整個公司經營管理的升級。

例如，數字化系統往往能夠沉淀新的經營思想，通過倒逼相關人員工作習慣的改變，驅動公司流程、觀念，乃至文化的改變。

再如，有的數字化系統中，含有客戶經營部分，就能夠沉淀以客戶為中心的經營思想，還能夠驅動整個公司向這方面轉型，引導員工行為的轉變，讓大家更聚焦在客戶身上。

又如，在數字化系統的投入中，隨著公司各個方面數據的透明，減少了“跑冒滴漏”現象，可以驅動公司向精細化方向發展。

還有，管理層用數字化系統決策，可以推動自身從依賴經驗決策，向依賴數據決策的轉變，實現決策模式的升級。

數字化系統的價值一定根植于其與公司運營的耦合，在其中，它帶來的不僅僅是數字上的效益，還有經營管理各個方面有形和無形的價值，所以評估數字化系統的投入不要僅僅算經濟賬。